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    危機管理六階段步驟

    [作者: 廣州活動策劃公司  時間:2013-08-19 22:53  閱讀:次]

    在商業活動中,危機就像普通的感冒病毒一樣,種類繁多,防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源,又蘊藏著成功的種子。發現、培育,進而收獲潛在的成功機會,就是危機管理的精髓;而錯誤地估計形勢,并令事態進一步惡化,則是不良危機管理的典型特征。
      在親眼目睹了強生公司的“泰諾事件”、 百事可樂的“注射器事件”、英特爾的“奔騰芯片事件”等危機之后,我將危機管理總結為6個階段。
      第一階段:危機的避免
      將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪,令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經濟的辦法。
      要預防危機,首先要將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來,考慮其可能的后果,并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事,因為公司內數以千計的雇員中的任何一人,都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機,但卻很管用。
      其次,謹慎和保密對于防范某些商業危機至關重要,比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。 1993年馬丁-瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司(General Electric Aerospace)通過多輪磋商終于達成 了30億美元的收購案,這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天,結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體,給公司帶來不必要的麻煩。
      要想保守秘密,就必須盡量使接觸到它的人減到最少,并且只限于那些完全可以信賴且行事謹慎的人;應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議;要盡可能快地完成談判;最后,在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素(工程師們稱之為“噪音”),這會使竊密者真假難辨。即使做了這些,也應當有所準備,因為任何秘密都可能會泄露。
      第二階段:危機管理的準備
      大多數管理者滿腦子考慮的都是當前的市場壓力,很少會有精力考慮將來可能發生的危機。這就引出了危機管理的第二階段:未雨綢繆。
      危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的,所以必須為危機做好準備,比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關系等。大多數航空公司都有準備就緒的危機處理隊伍,還有專用的無線電通訊設備以及詳細的應急方案。今天,幾乎所有的公司都有備用的計算機系統,以防自然或其他災害打亂他們的首要系統。
      另外在為危機做準備時,留心那些細微的地方,即所謂的第二層的問題,將是非常有益的。危機的影響是多方面的,忽略它們任一方面的代價都將是高昂的。例如,在1992年安德魯颶風過后,電話公司發現,它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關,而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子,需要日間托兒服務。當颶風將托兒中心摧毀之后,必須有人在家照看孩子,這就導致
      在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決,是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心 ,從而將父母們解脫出來,投入到電話網絡的恢復工作中去。
      第三階段:危機的確認
      這個階段危機管理的問題,是感覺真的會變成現實,公眾的感覺往往是引起危機的根源。以發生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例,引發這場危機的根本原因,是英特爾將一個公共關系問題當成一個技術問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的,不久之后,英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是,當公司愿意更換芯片時,很少有用戶肯接受。估計僅有大約1%到3%的個人用戶更換了芯片。可見,人們并不真的要更換芯片,他們只要知道他們有權利換就行了。
      這個階段的危機管理通常是最富有挑戰性的。經驗告訴我們,在尋找危機發生的信息時,管理人員最好聽聽公司中各種人的看法,并與自己的看法相互印證。
      第四階段:危機的控制
      這個階段的危機管理,需要根據不同情況確定工作的優先次序。
      首先,讓一群職員專職從事危機的控制工作,讓其他人繼續公司的正常經營工作,是一種非常明智的做法。也就是說,在首席執行官領導的危機管理小組與一位勝任的高級經營人員領導的經營管理小組之間,應當建立一座"防火墻"。
      其次,應當指定一人作為公司的發言人,所有面向公眾的發言都由他主講。這個教訓源自另一個法則:如果有足夠多的管理層相互重疊,那就肯定會發生災難。
      第三,及時向公司自己的組織成員,包括客戶、擁有者、雇員、供應商以及所在的社區通報信息,而不要讓他們從公眾媒體上得到有關公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應的巨大壓力時,也不能忽視這些對公司消息特別關心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身,而是管理層對事情的態度。
      最后危機管理小組中應當有一位唱反調的人,這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。
      總之要想取得長遠利益,公司在控制危機時就應更多地關注消費者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。
      第五階段:危機的解決
      在這個階段,速度是關鍵。危機不等人。三年前,連鎖超市雄獅食品(Food Lion)突然間受到公眾 矚目,原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質肉制品。結果公司股價暴跌。但是,雄獅食品公司 迅速采取行動,他們邀請公眾參觀店堂,在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督,改善照明條件,給工人換新制服,增加員工的培訓,并大幅打折,通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終,食品與藥品管理局對它的檢測結果是"優秀"。此后,銷售額很快恢復到正常水平。
      與這一案例相似,當手機產生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現時,手機制造商們迅速請獨立專家直接向公眾解釋實際情況,公眾的擔心很快就消除了。當百事可樂的軟飲料罐中發現了注射器時,公司采取了類似的策略,迅速向公眾演示,這些異物只可能是由購買者放進去的,結果,公眾的喧鬧很快便平息了。
      第六階段:從危機中獲利
      危機管理的最后一個階段其實就是總結經驗教訓。如果一個公司在危機管理的前五個階段處理得完美無缺(也就是說,沒有莫名其妙地將危機搞得更糟)的話,第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會。
      將群情激憤的危機成功地化解的經典案例,是強生公司對“泰諾”事件的處理。當被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發一系列死亡事件后,當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施,來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳,公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回,然后重新設計了包裝,并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95%。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的,但若不這樣做而引起名譽受損,再去恢復名譽所要付出的代價相比,就顯得微不足道了。從商業角度看,“泰諾”危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇,但悲劇過后,公司的聲譽卻明顯得到了提高。
      其實,公眾對商業企業的預期并不高,以至于公司在做一件本應當做的事時卻會受到熱情洋溢的稱贊。
      總之,要盡一切努力避免使你的企業陷入危機;但一旦遇到危機,就要接受它、管理它,并努力將你的視野放長遠一些。我自己對危機管理的最基本的經驗,可以用6個字概括:說真話、趕快說。

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